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CARREFOUR : des explications trop complexes pour être objectives.

L’enseigne a peut-être manqué le virage du numérique. Mais le distributeur a surtout manqué d’une gestion rigoureuse…

La mise en parallèle de la dernière innovation d’Amazon (le magasin sans caisse) et du plan de redressement de Carrefour était inévitable. Et pourtant, elle n’a probablement aucun caractère pertinent. Car si l’on analyse d’une manière simple ce que ce plan comporte, on s’aperçoit que les deux axes retenant le plus l’attention (et certainement essentiels pour « rectifier le tir ») sont d’une part la suppression de postes dans les services administratifs (au sens large) et la cession ou fermeture de la branche « Dia », nettement déficitaire. Certes, il y a aussi la vision du nouveau patron sur un futur nettement plus offensif du côté de ce qui se fait et se fera en ligne. Mais au-delà des chemins prophétiques à propos de la fin de l’hypermarché sur lequel se sont précipités bien des commentateurs, d’où le parallèle évoqué, le groupe de distribution français souffre à l’évidence et depuis longtemps d’une lente dérive on ne peut plus classique.

Des structures lourdes et trop complexes ont notamment été soulignées par Alexandre Bompart. De la lourdeur qui coûte cher… Et d’évoquer, à titre d’exemple, le morcellement des sièges sociaux, ou les engrenages sans fin pour que les moindres décisions soient prises et mises en œuvre. Bref, une sorte d’embonpoints, une pachidermisation lente dont on se demande comment les prédécesseurs n’en ont pas pris la mesure plus tôt. Impossible, dès lors, de ne pas songer à ceux qui ont occupé le poste de capitaine avant Alexandre Bompart. Ce dernier vient de succéder à Georges Plassat, qui a été au cours des années récentes victime de soucis de santé, ce qui n’a sans doute pas facilité sa tâche.

Toutefois, on se rappelle aussi qu’il avait été nommé à la direction de Carrefour en 2012, après avoir dirigé le groupe Vivarte, lui-même entré depuis le début de la décennie dans des difficultés sérieuses. Et avant Georges Plassat, Lars Olofsson avait été nommé en 2009. Une relativement brève tenue des commandes, mais pas sans effet. Il avait initié le concept « Planet », largement décrié, mais qui avait pourtant eu le mérite de redonner de l’allure à des hypermarchés qui en avaient bien besoin. Les magasins qui furent convertis à cette rénovation en portent encore les traces. Mais cette conversion s’est rapidement engagée sur la voie d’un non succès. La lourdeur dans la prise des virages –déjà- avait été évoquée parmi les explications à l’échec. Derrière ces constats, viennent inévitablement des questions aux sous-entendus cruels. Dont celles relatives à « l’homme » (ou la femme) de la situation. Ou pas…

Quant à la fin de l’hypermarché que certains, telle une idée fixe, ne cessent de prophétiser, elles s’appuient sur des considérations souvent éloignées des réalités. Certes, l’hyper, qui flirte avec son premier demi-siècle, évolue dans un contexte qui a beaucoup évolué. Mais son avenir repose sur des données plus générales, moins philosophiques que pragmatiques. Le fait que les groupes de distribution pensent trop aux fournisseurs (pour leur mettre la pression) et pas assez aux clients, est certainement l’une des pistes méritant une sérieuse analyse. L’abandon de Dia indique peut-être que l’heure est venue de limiter une certaine frénésie visant à aller chercher le client presque jusqu’à sa porte.

Un peu de recul devrait aussi être observé entre ce que l’on imagine des stratégies d’ailleurs « et de celles de chez nous ». Lorsque Carrefour s’était hissé au second rang mondial, il était derrière Walmart qui, en dépit d’autres prophéties, n’a toujours pas réussi à s’implanter sur notre sol. Le spectre d’Amazon et de ses prouesses sur tous les secteurs (qui se rappelle que son point de départ était la librairie…?) constitue-t-il d’emblée un schéma inéluctable pour la distribution en France…? Ce vaste sujet comporte une galaxie d’autres interrogations et sujets de réflexion. Assez pour y revenir…

Source DVSM

 

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